第１章でドラッカーが行うのは、企業の再定義である。企業を利益装置として捉える通念を退け、企業の存在理由を理論的に確立する。彼は断言する。
The only valid definition of business purpose is to create a customer.
（企業目的の唯一妥当な定義は顧客の創造である。）
ここで強調されているのは「唯一妥当な定義（only valid definition）」という表現である。利益の追求でも、市場シェアの拡大でもない。企業が社会の中で存在を許される理由は、顧客に価値を提供することに尽きる。この定義は、経営の視点を内部から外部へと転換させる。企業内部の効率、制度、手続きはすべて手段である。顧客が選択し、対価を支払うという行為によってのみ企業活動は成立する。顧客が価値を認めなければ、いかなる努力も成果とは呼べない。
ここで重要なのは、「顧客」とは単なる購買者ではないという点である。顧客とは、自社の提供する価値によって問題を解決する存在である。製品やサービスそのものではなく、顧客が得る成果こそが本質である。企業は製品を売るのではない。顧客の課題解決を提供するのである。さらにドラッカーは、利益の位置づけを明確にする。利益は目的ではない。企業存続の条件である。血液が生命の条件であるが、生命そのものではないのと同じである。利益を目的とした瞬間、経営は短期志向に傾き、顧客の創造という本質から逸脱する。
ここで改めて問われるのが、次の問いである。
What is our business?　
（われわれの事業は何か）
この問いは経営理念の確認ではない。事業定義の再構築である。事業は製品で定義されてはならない。顧客の欲求で定義されなければならない。製品は技術革新によって陳腐化するが、顧客の欲求はより持続的である。事業を顧客中心で捉えることが、変化への耐性を生む。
目的はさらに目標（Objectives）へと具体化される。ドラッカーは、企業には単一の目標ではなく、複数の目標領域が存在すると説く。市場、革新、生産性、資源、収益性、人材育成、社会的責任など、多面的に成果を定義しなければ経営は均衡を失う。目的が抽象的理念にとどまれば、組織は内部効率に流れる。目的を測定可能な目標に翻訳することが、マネジメントの出発点である。
企業とは何かという問いは抽象論ではない。すべての戦略、投資判断、人材配置の基礎をなす原理である。顧客の創造という定義に立ち返ること。それは環境変化の中で自社の位置を再確認する作業であり、同時に未来を構想する行為である。
Results are on the outside.　
（成果は組織の外部にある。）
企業を内部からではなく外部から定義すること。
本書の核心はこれである。

中部経済新聞　2026年4月22日掲載