ドラッカーは組織の停滞を、単なる戦略問題としては捉えなかった。問題は「認識」にあると考えたのである。組織は現実をそのまま見ているのではない。組織は「Past Success（過去の成功）」というフィルターを通して世界を認識している。ゆえに停滞とは、しばしば「変化が見えていない状態」として現れる。
現在試作している「Drucker Compass」では、「七つの機会」に基づく診断結果を、レーダーチャートや四象限マップとして表示している。そこでは、変化対応力や認識乖離を可視化する。
たとえば、「経営陣は危機感を持っているが現場には共有されていない」といった問題は、従来の満足度調査では捉えにくかった。本研究が測ろうとしているのは、満足度ではない。未来への適応力である。
その意味で、「七つの機会」は単なるイノベーション理論ではない。むしろ、「組織が何を見落としているか」を問い直す認識論的フレームなのである。
本研究は、ドラッカー理論を単なる理念ではなく、「使える知」として再構成する試みである。従来、ドラッカー研究には断絶があった。理念的研究は高い抽象性を持ちながら現場へ届きにくく、実務側では断片的引用にとどまりやすかった。この乖離を埋めることが、本研究の核心的課題である。
もちろん、本研究の目的は単なる数値化ではない。重要なのは、抽象度の高いドラッカー理論を、「Executable Knowledge（実行可能な知）」へ翻訳することにある。
たとえば、「認識の変化」の領域では、「顧客価値観の変化をどれだけ意思決定へ反映できているか」を問う。つまり診断とは、企業が「未来をどう認識しているか」を測る行為なのである。
さらに本研究では、SDGsや人的資本経営との接続も重視している。現在、多くの企業がSDGsや人的資本開示へ取り組んでいる。しかし、その多くは依然として制度対応にとどまっている。ドラッカーは早くから、「企業は社会の機関である」と述べた。企業とは、利益を生む存在である以前に、「社会課題を成果へ転換する存在」なのである。
AI時代に入り、この視点はさらに重要になっている。AIは大量の情報処理や最適化を可能にする。しかし、「何を価値とみなすか」「どの変化に意味を見出すか」は、最終的には人間が判断する問題である。
ドラッカー研究の真価とは、思想を保存することではない。時代の変化へ応答し続けることにある。理論を現代へ翻訳し、社会へ接続し直す営みこそ、次の時代に求められているのである。
重要なのは、「診断」で終わらせないことである。ドラッカーが重視したのは、認識を行動へ結びつけることであった。組織が何を見落としているかを明らかにし、その認識を意思決定へ反映させるとき、初めて診断は経営の力となる。ここに本研究の実践的意義がある。

中部経済新聞　2026年7月22日掲載